Missão, visão e valores

O Conjunto formado pela Missão, Visão e Valores representa a identidade Organizacional.

Missão: É a finalidade da existência de uma organização. È aquilo que dá direção e significado a essa existência. A missão da organização está ligada diretamente aos seus objetivos institucionais, amos motivos pelos quais foi criada, a medida que representa a sua razão se ser.

Visão: É o sonho da organização. É aquilo que se espera ser num determinado tempo e espaço. A visão é um plano, uma idéia mental que descreve o que a organização quer realizar objetivamente nos próximos anos de sua existência. Normalmente é um prazo longo (pelo menos, 5 anos). Jamais confundir Missão e Visão: a Missão é algo perene, sustentável enquanto a Visão é mutável por natureza, algo concreto a ser alcançado. A Visão deve ser inspiradora, clara e concisa, de modo que todos a sintam.

Valores: Representam os princípios éticos que norteiam todas as suas ações. Normalmente, os valores compõem-se de regras morais que simbolizam os atos de seus fundadores, administradores e colaboradores em geral.

Missão, Visão e Valores da Inovação Consultoria:

MISSÃO: Contribuir para o crescimento de nossa nação, partindo da juventude, através do desenvolvimento humano e empresarial, agregando valores e rompendo paradigmas.

VISÃO: Ser referência no ramo de atuação até meados de 2010, buscando aprimoramento contínuo e inovando sempre.

Valores: Ética, Transparência, Efetividade e Competência.

Toda empresa deveria se preocupar em formatar essas diretrizes. Muito mais que uma nova ferramenta de qualidade, a Missão, Visão e Valores de uma empresa representam na essência o que ela é, o que almeja ser e os valores que a norteiam.

(fonte: http://www.inovesempre.com.br/artigos.php?id=55)

Caso prático GERDAU:

MISSÃO
O Grupo Gerdau é uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas, comprometida com a realização daspessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade. 

VISÃO
Ser uma empresa siderúrgica global, entre as mais rentáveis do setor.

VALORES CORPORATIVOS
- Cliente satisfeito

- Segurança total no ambiente de trabalho

- Pessoas comprometidas e realizadas

- Qualidade em tudo que faz

- Empreendedorismo responsável

- Integridade

- Crescimento e rentabilidade

(FONTE: http://www.gerdau.com.br/sobre-gerdau/missao-visao-valores.aspx)

ATENÇÃO: PROMOÇÃO>> os 5 primeiros posts com sugestões completas de missão E visão E valores para a Flor de Lótus serão premiados na próxima jornada!!!

Agradecimento da presidência eleita

Abaixo transcrevi os agradecimentos da presidência da Flor de Lótus S.A/E eleita em assembléia hoje:


Bom pessoal, antes de qualquer coisa eu queria agradecer pela colaboração de todos.
Nessas poucas jornadas onde todos nós trabalhamos juntos, deu pra ver a "garra" de todos vocês.
Eu fico muito contente de ter sido eleito presidente da nossa miniempresa "Flor de Lótus SA/E".
Eu prometo a todos vocês que eu vou me esforçar ao máximo para fazer nossa miniempresa estar sempre funcionando de forma adequada.
Eu gostaria de lembrar a todos vocês que uma miniempresa não se faz sozinha, sendo assim todos teremos que trabalhar bastante.
Conto com a ajuda de vocês.


Parabéns pela 
iniciativa de todos.

Níkolas Bánkuti.


____________________________________________________


Gostaria de dar os parabéns a todos os diretores e vice-diretores que foram eleitos na última jornada. Queria também parabenizar o Nikolas por ser eleito presidente e queria agradecer por terem me escolhido para vice-presidente dessa mini empresa. Fico muito feliz por confiarem em mim para tal cargo, e acredito que se todos se empenharem, com fé, amor e determinação, alcançaremos e superaremos todas as expectativas.


Agradeço novamente por tudo.

Bruno Sant'Ana

Como planejar REUNIÕES EFICAZES

Pessoal, conforme conversamos é interessante melhorarmos a qualidade e principalmente a efetividade de nossas reuniões, seguem dicas:

As reuniões custam tempo e dinheiro. Logo só deve convocá-las quando isso for
estritamente necessário e na certeza de que serão eficazes. Eis alguns conselhos
práticos sobre como preparar e gerir reuniões de trabalho.
Como todos sabemos muitas reuniões nas empresas são pura e simplesmente desnecessárias.
As razões são variadas. Ou porque se tornam uma simples rotina. Ou porque demoram o dobro
do tempo do necessário. Ou porque são meros fóruns de discussão alargada que não dão
origem ao resultado esperado. Ou porque foram mal preparadas ou mal dirigidas, etc. Logo a
primeira decisão a tomar sobre reuniões é a de se vale mesmo a pena fazer uma. O maior
custo associado às reuniões é a do tempo dos participantes. Quer o custo real medido pelo
salário-hora dos envolvidos a que haverá a somar eventuais despesas de transporte e estadia.
Quer o custo de oportunidade de não estarem a utilizar o tempo da reunião em outras tarefas
eventualmente mais produtivas. Se decidir avançar para a marcação de uma reunião de
trabalho siga atentamente as seguintes conselhos práticos


1. Antes da reunião
• Defina com clareza os objectivos. Considera-se que uma hora de reunião exige três
horas de preparação. O mais importante será decidir o que pretende da reunião?
Partilhar informações e conselhos? Dar instruções à sua equipa ? Apresentar e analisar
propostas? Discutir problemas de funcionamento interno? Desenvolver ideias criativas?
O tipo de objectivo que pretende de uma reunião condicionará todos os pontos
seguintes: o número de participantes, o local, a duração, etc.
• Defina o tipo e o formato de reunião. Consoante o objectivo definido no ponto anterior
poderá optar entre vários formatos de reunião: formais ou informais; alargadas ou
restritas; dentro ou fora da empresa, com ou sem moderador, etc.
• Defina o número de participantes, o horário e a duração prevista. Em regra, as
reuniões devem ser marcadas no início do horário de expediente e, preferencialmente,
de manhã. Evite reuniões a seguir ao almoço onde a atenção dos participantes será
decerto prejudicada e haverá mais dificuldade em que terminem no horário fixado.
• Defina a agenda de trabalhos. Seja o mais sintético possível. A agenda não deverá
exceder uma página dactilografada e deve ser entregue uma cópia antes da reunião.
• Elementos de suporte. Veja que tipo de apoio necessitará de pedir ao secretariado.
Além dos inevitáveis blocos de papel e canetas, das águas, cafés e biscoitos, veja se é
necessário o recurso a equipamentos de projecção. Teste-os sempre antes da reunião.
• Outros procedimentos aconselhados. Não se esqueça de confirmar a presença de
todos os participantes. Esteja preparado para agendar uma data alternativa em caso de
uma desistência inesperada ou emergência. Para algum tipo de reuniões, vale a pena
pedir previamente a todos os participantes algumas sugestões de enriquecimento dos
assuntos em debate. Assegure-se que as sugestões são incorporadas na agenda final.


2. Durante a reunião
• Introdução. O líder da reunião deverá apresentar resumidamente os participantes, a
duração prevista da reunião, a agenda de trabalho e os objectivos a atingir.
• Definir prioridades. As estatísticas mostram que a concentração dos participantes está
no seu auge nos primeiros e nos últimos 10 a 15 minutos da reunião. Assegure-se que é
nesse período que se discute e se tomam decisões sobre os pontos mais importantes.
• Uso eficiente do tempo. Se a reunião tiver uma duração prevista superior a 90 minutos
é importante prever a existência de intervalos que, em regra, não devem ultrapassar os
10 minutos. Use a arma do «intervalo» para pôr fim a discussões ou conflitos estéreis.
Estimule a discussão viva e participada mas mantenha a ordem e elevação do debate.
Não deixe que alguns dos participantes monopolizem o debate.
• Controle da eficácia. É vital ir relembrando aos participantes o objectivo final da
reunião e não deixar que a discussão alastre para conversas paralelas ou para disputas
individuais. Se o ritmo da reunião estiver a decair entre em acção mudando de posição
ou de tom, pedindo a palavra aos participantes mais passivos ou omitindo assuntos
menos prioritários da agenda. Esteja atento aos sinais faciais e gestuais dos envolvidos.
• Encerramento. Conclua sempre as reuniões com a discussão de «outros assuntos»
que algum dos participantes queira adicionar. Resuma a discussão e recapitule as
decisões. Agende provisoriamente uma nova reunião caso ainda subsistam assuntos
pendentes a discutir. Assegure-se que será distribuído a todos uma acta da reunião.


3. Após a reunião
Faça circular os resultados da reunião rapidamente (no máximo 24 horas depois da reuniões),
com as decisões, etapas a desenvolver, próxima reunião com dia e hora marcadas. Entre as
tarefas que deverá desempenhar a seguir destacam-se as seguintes:
• Aprovar e distribuir a acta da reunião.
• Receber relatórios e acompanhar desenvolvimento das decisões tomadas
• Estabelecer agenda da próxima reunião.


(fonte: http://www.via6.com/topico.php?tid=318018)

Quem quiser se aventurar no inglês veja as dicas abaixo, muito boas também, vale a pena gastar um tempinho traduzindo:

5 Steps to an Effective Meeting

You call a meeting to discuss ways to reduce the budget. At the meeting, you have three people discussing ideas, two people with confused looks on their faces, and three others either doodling or staring into space. What’s going on here?

Meetings are a necessity in today’s workplace, but many could be more engaging and more efficient. Steve Kaye, a California-based author of hundreds of meeting guides atwww.stevekaye.com, gives these five steps toward productive meetings, and Glenn Hamamura, principal consultant at Mililani-based Systems Excellence LLC, adds some local input. Both are certified by the International Association of Facilitators.


► 1  Identify Goals
Figure out the goals of the meeting, and then write them out. “This is a critical step, because when you write something down, it becomes real,” Kaye says. “Many people just imagine a goal. Then they hope that everybody, through some amazing clairvoyant process, comes to the meeting imagining the same goal.” This doesn’t need to be a group meeting in itself. Just think of what you want to get done out of your meeting.


► 2  Identify Key Players
Ideally, a group of eight to 12 people should attend a meeting, but can range between four and 16. “Beyond either one, you either have too few for a critical mass of effective thinking, or you have too many to accomplish anything useful,” Kaye says. Next, talk about the goals of the meeting and their ideas. You might realize you don’t need a meeting after all. Spectators should not be invited. “Things get complicated when these spectators try to participate on issues that they know nothing about. The real participants end up wasting time educating,” Kaye says. The size of the meeting also depends on the goals of the meeting. “Decision-making meetings tend to be smaller so that the invited parties can participate freely,” Hamamura says. “Informa tional meetings could be larger in size.”


► 3  Prepare an Agenda
Write up an agenda that is so concise and specific anyone can pick it up and run the meeting. Don’t write vague phrases like, “Reduce the budget.” “What does that mean?” Kaye says. “Does reduce the budget mean cut out my department’s material? Does it mean reduce capital spending? Does it mean reduce operations of one of our facilities? It can mean anything to anybody.” 


► 4  Engage Everyone
“Most meetings feature only those who are quick thinkers or loud talkers,” Kaye says. “And while those people are showing off, the rest of the people in the room are sitting there bored, daydreaming or doodling.” These people know that if they were somewhere else, they could be getting work done. Also, when everyone has a say in what’s going on, they’ll believe there was a fair process. They weren’t forced or convinced into the solution, and they’ll support the idea.


► 5  Document Results
Publish the minutes. They should be brief and concise and not a script of the whole meeting. “They are something that a busy executive can read in less than a minute,” Kaye says. Those in charge of the meeting should follow up on the plan, preferably by phone or face to face. Don’t just send a memo and hope something happens, Kaye says. Hamamura adds that the follow-up should be done in one business day to create a sense of urgency to the task.

(fonte: http://www.hawaiibusiness.com/images/2008/March2008/SB/5steps_meeting.jpg)

GESTÃO DE PESSOAS

Gestão de pessoas ou administração de recursos humanos é uma associação de habilidades e métodos, políticas, técnicas e práticas definidas com objetivo administrar os comportamentos internos e potencializar o capital humano.

Sistema de Gestão de Pessoas

A Gestão de Pessoas se divide em:

• Provisão de recursos humanos: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO;
• Aplicação de Recursos Humanos: INTEGRAÇÃO, DESENHO E ANÁLISE DE CARGOS;
• Desenvolvimento de Recursos Humanos: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL;
• Manutenção de Recursos Humanos: BENEFÍCIOS SOCIAIS E RELAÇÕES TRABALHISTAS;
• Monitoração de Recursos Humanos: SISTEMAS DE INFORMAÇÕES DE RH (Software);

[editar]Modelos de Gestão de Pessoas de Sucesso

Levando em consideração as mudanças que ocorrem no mercado de trabalho e nas relações empresa/funcionário, as organizações precisam ter estratégias claras, sustentadas por uma gestão participativa. Deve-se criar um laço estreito entre todos os nivéis de relacionamento, tanto interno como externo, do quadro funcional até os clientes e fornecedores.

O principal modelo de gestão de pessoas atualmente é a GESTÃO POR COMPETÊNCIAS.

[editar]Gestão por Competências

Competência, vem do latim competentia e significa a qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa, capacidade, habilidade, aptidão e idoneidade.

A Gestão por Competências visa instrumentalizar o departamento de Recursos Humanos e Gestores das empresas para realizar Gestão e Desenvolvimento de Pessoas, com foco, critério e clareza. As ferramentas da Gestão por Competências são totalmente alinhadas às atribuições dos cargos e funções de cada organização.

Através do Mapeamento e Mensuração por Competências são identificadas as competências comportamentais e técnicas (CHA) necessárias para a execução das atividades de um cargo/função e mensurado o grau ideal para cada grupo de competências para que uma pessoa que assuma o cargo/função atinja os objetivos da empresa.

O Mapeamento e Mensuração por Competências é a base da Gestão por Competências, portanto, deve-se tomar muito CUIDADO com as metodologias subjetivas existentes no mercado, baseadas no acho e não acho, gosto e não gosto, pode e não pode, o ideal seria, etc. Essas metodologias promovem grandes equívocos na obtenção do perfil ideal do cargo.

Uma das metodologia mais consistentes na realização do Mapeamento e Mensuração das competências de um cargo é a criada por Maria Odete Rabaglio, já que é totalmente alinhada as atividades do cargo/função.

Através da Seleção por Competências será realizada a entrevista comportamental, visando identificar se o candidato possui o perfil ideal para a vaga de emprego.

Através da Avaliação por Competências, será identificado se o perfil comportamental e técnico dos colaboradores de uma corporação estão alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos/funções.

Através do Plano de Desenvolvimento por Competências será aperfeiçoado e potencializado o perfil individual de cada colaborador através de ações de desenvolvimento.

[editar]Desenvolvimento de Liderança

O objetivo primário da delegação é conseguir que o trabalho seja feito por outra pessoa. Não apenas tarefas simples como ler instruções e girar uma alavanca, mas também tomada de decisão e mudanças que dependem de novas informações. Com delegação, seu pessoal tem a autoridade para reagir a situações sem ter que consultá-lo a todo instante.

A arte de saber delegar é cada vez mais uma necessidade dentro de uma organização, principalmente no que se refere à sua gestão.

Delegação é, fundamentalmente, confiar sua autoridade a outros. Isto significa que eles podem agir e tomar iniciativas independentes; e que eles assumem responsabilidade com você na realização das tarefas. Se algo dá errado, você também é responsável uma vez que você é o gerente; o truque é delegar de tal modo que coisas sejam feitas mas não dêem errado.

Para habilitar uma pessoa para fazer um determindado trabalho, você deve assegurar que:

• ela sabe o que você quer.
• ela tem a autoridade para fazer isso.
• ela sabe como fazer isso.

Esses três fatores dependem de:

• se comunicar claramente a natureza da tarefa;
• a extensão de sua descrição;
• as fontes de informações e conhecimento relevantes.

Abaixo temos um comparativo do antigo modelo de liderança e do modelo atual, mais próximo e mais participativo com as atividades de toda a sua equipe:

Líder do Passado

• Ser um chefe
• Controlar as pessoas
• Centralizar a autoridade
• Estabelecimento de objetivos
• Dirigir com regras e regulamentos
• Confrontar e combater
• Mudar por necessidade e crise
• Ter um enfoque eu e meu departamento

Líder do Futuro (Atual)

• Ser um coach e facilitador
• Empowerment
• Distribuir a liderança
• Conciliar visão e estratégia
• Guiar com valores compartilhados
• Colaborar e unificar
• Ter um enfoque mais amplo
• Ter um enfoque de minha empresa

[editar]Papel estratégico do novo líder

Mercado estável

• As empresas
  • Abordagem de linha de montagem a respeito da estratégia
  • Maximizam controle interno e ordem
  • Protegem-se contra a variação auditoria e disciplina
  • Tem lutas de poder entre níveis e unidades
• Papel do líder
  • Definir táticas e definir o orçamento
  • Controlar o desempenho de indivíduos e atitudes
  • Tomar ação corretiva quando a conduta está fora do esperado
  • Tomar decisões consistentes com a estratégia geral da empresa

Mercado em constante mudança

• As empresas
  • Abordagem de contingência a respeito da estratégia
  • Maximizam velocidade, flexibilidade e inovação
  • Protegem-se contra a obsolescência e ignorância
  • Tem altos níveis de comunicação, colaboração e inovação entre níveis
• Papel do Líder
  • Interpretar a realidade emergente
  • Focalizar os recursos existentes de uma forma eficiente
  • Desenvolver e promover novas capacidades em resposta às mudanças
  • Facilitar criação, captação e disseminação de conhecimento

Todas estas habilidades expressam a importância na valorização do capital humano, possibilitando não somente o desenvolvimento de suas potencialidades, mas também da superação dos seus limites.

(FONTE: http://pt.wikipedia.org/wiki/Gestão_de_pessoas)